プロジェクトマネジメント関連のセミナーを運営してます。

1年に2回づつ、受験するような事は、推奨しません

PMP試験、受験資格の一年間に、2回づつ受験する限り、3回落ちた場合のブラックアウトが適用されない、という話があるようです。弊社は、PMI認定教育プロバイダーとして、そのような事は、推奨しません。

そもそも、3回目までに、絶対に合格するプランで望むべきです。もし、3回目で不合格だった場合は、一年ゆっくり考えてから、再挑戦して欲しいと思います。まあ、いろいろな事情で仕方がない、ということはあるでしょうけどね。

スコープマネジメント

プロジェクトスコープマネジメントの「課題」にはどんなものがあるでしょうか？
簡単には、「成果物スコープがあいまい」「仕様変更」などと言われますが、ある方からの意見もあわせて少し列挙してみましょう。

１）初期段階でスコープが明確でない（目的、目標、スコープが区別されていない）
２）プロジェクトの進行に伴い、スコープが増大した、と、感じる
３）成果物スコープとプロジェクトスコープに乖離が発生する
４）要求を上手に聞き取れていない
５）スコープ検証が十分ではない
６）仕様変更をうまく取り扱うことが出来ない
７）現実とスコープの乖離を分析していない

このうち、１）、４）は、要求マネジメントや、請負の場合、ラインマネジメントなどに大きく影響されます。また、１）〜７）全体が、１）、４）の影響を強く受けてしまいます。

さて、そこで考えて欲しいのは、プロジェクトマネジメントの側から、要求マネジメントやラインマネジメントにどのように働きかけができるだろうか？なのです。

プロジェクトは、様々なマネジメントの協調で成功します。

１）〜７）のような問題が実際に、起きている。もしそうなのであれば、プロジェクトマネジメントの活動として、誰にどんな働きかけが効果的で、また、可能なのか、また、どんな限界があるのか、一度考えてみましょう。


　◆LEGOコース第二弾◆
　実践プロジェクトスコープマネジメント〜WBSを活用しよう〜
　日時　2008年6月5日（木）〜6日（金）
　場所：弊社セミナールーム（東京都新宿区早稲田　地下鉄早稲田駅1分）
　講師：野村隆昌PMP（有限会社システムマネジメントアンドコントロール）
　運営：有限会社システムマネジメントアンドコントロール
　証明：14Hours/PDUs（PMP受験に必要な学習時間証明として利用可能）
　詳細・お申し込み　http://www.meridionalis.com/pdu/wbs-lego.html

プロジェクトの監査を行った

割と長くお付き合いさせていただいている組織において、小さなプロジェクトのプロジェクト監査を実施した。慣れた間柄ではあるけど、機微情報に近いような、マネジャーの能力についてまで議論が進み、非常に有意義だった。

それより興味深かったのは、その部署におけるプロジェクト監査への関心だ。
この組織は、そもそも、超機能型に卓越した組織なのだ。プロジェクト駆動などほど遠い組織なのだ。当然、プロジェクトすることも多い。

「プロジェクト監査」を私が実施することに関して、私の居ない管理職の会議で、関心が寄せられたそうだ。

小さな一石が、波紋を呼んでいるようだ。

組織というのは、実に面白いですね。

WBSによるプロジェクトマネジメント

WBSによるプロジェクトコントロール、プロジェクトマネジメント、というセミナーを、ちょっと考え始めています。WBS自体、やはり注目されていますし、私も積年の恨みじゃないですが、WBSとは何か？というのは私にとって重大な関心事です。

最近、やっと、WBSとは何か？という真実に確信を得ました。ということで、セミナー化します。レゴと組み合わせた体験的WBSによるプロジェクトコントロール、プロジェクトマネジメントセミナーにしようかな、と、思っています。

さておき、今日は重点対策です。
最近、セミナー受講者のレベルが高い気がします。

コメントを頂いておりました

コメントを頂いておりましたが、見落としていました。大変失礼致しました。

話は変わりますが、PMPを受験するにあたり、上司に報告をした際、１点質問され、何故か答えに悩んでしまいました。
その質問は、「Javaがやりたい」という人には「Javaで何がやりたいの？」と言うが、Javaがやりたいだけでなく、Javaはゲタにしかすぎないから「Javaを活用してECサイトを構築したい」等の答えを期待するそうです（同感）。
しかし、「プロマネやPMOをやりたい」という人には、「プロマネやPMOという手法を使って何がしたいの」と聞かれました。
比較する次元が違うにしろ、正直即答に困ってしまいました。
上司曰く、PM手法はゲタであり、そのゲタを履いて何を具体的にやりたいのかを私に聞きたかったそうです。それなりに返答しましたが、「具体的に何」という部分が伝える事が出来ず、「試験に受かっても・・・」と。（少しへこんでいます）nomuraさんは、上記の質問をされたらどのように答えますか？

私だったら、「理想的なプロジェクトマネジャーになるため」と答えるかもしれません。

ちょっと違う角度からの話にしましょう。
私から逆に質問です。

「5年後、10年後のあなた自信の姿をイメージしてください。社内のどんなポジションで、どんな部署で、どんな顧客と、どんな協力会社と、何のために、どんな仕事を、どんな雰囲気で、どんな部屋で、行っているでしょうか？」

どうでしょう？今、すべきことは、「未来の自分」からの逆算になります。5年後10年後の姿に到達するために、例えば、今、PMPが必要なのかもしれません。こちらの考え方で、PMP取得の意味を考えてみて下さい。なるべく五感で感じられるほどリアルに将来を想像するようにしてください。

コメント、ありがとうございました！

国を慮る

　プロジェクトマネジメントプロフェッショナルという身分は、個人的なプロ意識の上に成り立っているのだが、その話を取り扱っていて、違和感を覚えることがある。

　それは、もう少し国を慮って欲しい、ということだ。
　最近ようやく、理想的なプロジェクトマネジャー像が描けるようになってきた。これを描くには、様々なフレームにおいて理想は、と、考えるわけだ。
　プロフェッショナリズムは、個人的なものだ。プロフェッショナルのアカウンタビリティとレスポンシビリティはどこから生じるか、というと、社会と組織とのコミットメントだ。
　もう一つ、インテグリティという言葉がある。インテグリティを大きく支配しているものも、社会だ。

　個人は、社会によって生かされているのだ。
　さて、こう書いても、なにか十分書き切れていない気がする。

　考えてみると、（中国や）アメリカのような、政治的な国は、社会と言った時に国家を自然と考えるが、日本の場合、社会と言ったときに、国家を考えない（気がする）。

　日本って実は、公共性の無い個人による社会なのではないか、、、と、思ってしまう。

　しかし、現実問題、ビジネスの損得は別にして、国を慮るプロジェクトマネジャーが、確実に居る。公共性という意味での社会・国家を背景としたプロジェクトマネジャーが、多分私にとっての理想の条件の一つなのだろう。

実は、片方でEQとかやってるわけですが、個と公のバランスを、どこかで取らなければならないなぁ、と、思っています。EQでは社会的自己意識という言葉がありますが、それにしたって、もっと根源的な「社会的」とは何か、は、考えるべきかもしれません。頼りになる社会が、怪しい、ということは、要注意なことです。

　とまぁ、首都圏で河川の氾濫に近い事が起こると、つい、自分の過去の仕事の関係を思い出して、・・・・・・と、思ってしまうわけだ。元土木屋の悲しさ、ですな。

マインドマップのムックが出てました

先日、某地方都市のヨドバシに行ったら、マインドマップのムックを売っていたので、買ってしまいました。
10本以上の、マインドマップ記述のためのソフトウエアが収録されています。

さて、ベーシックな入門書としてどうか、というと、一応、手書きについての説明から始まっていますし、良いかなぁと思いますが、やはり、本家本元のブザンの本を読むほうがインパクトあります。

ソフトウエアを探している人には、良いかもしれません。試用できますね。

さて、それでも、ですが、基本は手書きです。手で書くことに、意味があります。

初めての仕事なので

　「初めての仕事なので、やっていることが正しいのか間違っているのかわからなくて、でも頑張ります」と、TVに出ていたある組織の長が言っていました。

　プロジェクトマネジメント的視点でこれを聞くと、
１）「初めての仕事なので」
　「そもそも初めての仕事」とは？と考えただろうか？計画を計画したか？マネジメントの方針を立てたか？マイルストーンを決めたか？スコープとリスク、段階的詳細化の計画を立てたか？そこまで考えてからスケジュールを作成したか？と。
２）「正しいのか間違っているのか」
結果の正しさとプロセスの正しさを考えたか？
３）「頑張ります」
頑張って欲しいですね。

などと、思ったわけですが、現状、何度も目標を変更してしまっているそうです。自分がイニシエーターかスポンサーであれば、それでも良いかもしれませんが、プロジェクトマネジャーという立場であれば・・・上記発言と目標を変更し続けることは、、、マネジャー失格になってしまいます。

つい昨日の重点プラスを受講された方は、上記の話はすっかりわかりますよね。

カーズナー先生に会ってきました

行ってきました。いやぁ、実に知覚を発生させるセミナーでした。思えば、プロジェクトマネジメントというものを学習しようと最初の頃に買った本のうちの一冊で今でも参照している本が、カーズナー氏です。。今はその本も、第九版になっています。

今回の受講生は（自分が講師サイドな視点に立っていることが笑えますが）、男女比８：２（！）、中国系それ以外系比率７：３（北京在住グローバル企業のインド人も多かった）、中国語通訳必要不要比率５：５くらいでした。IT非IT比率は５：５くらいでしょうか。ということで、非常に多種多様な参加者、、、でした。が、日本人は、名簿から判断するに、私だけ、だと思います。

受講者のレベルも高く、全体的に非常に満足度の高いセミナーでした！日本だと、こうは行かないですねぇ。

私は、、、セミナーの受講は、アメリカと中国での受講が多いのですが、なんというか、日本だけが特殊な気がしています。どうして日本のセミナーというのは、ああなんだろう。

カーズナーが日本に来たとき、どんなセミナーになるか。それを見れば、日本の受講生の本質がわかるかもしれません。

試験対策的に役立つところは、「PMIの見解と、私の見解」という話ですかね。GUIDEの解釈を巡って、「カーズナー先生はこういう意見」という話が、今後できる可能性があります。

ベストプラクティス構築中の皆様、是非ご参加下さい。著書ももらえて、案外値段も安い、超お勧めなセミナーです。7PDUs稼げます（笑）。

いやー、冷静に考えると、プロジェクトマネジメントなセミナーに出たのは、それこそ4年ぶりくらいではないかと思います。少し自分を鍛えるために、外のセミナーを受講してみるのも面白いかもしれません（カンファレンスは、北京のプロジェクトマネジメントのカンファレンスに出ましたが）。

日本と違い、中国は、マネジメントを正面からマネジメントとして捉える国（日本は、斜に構えすぎ＆それ以前でつまづいている国）なので、中国での英語のプロジェクトマネジメントのセミナーがあれば、是非参加したいと思っています。日本は、マネジメントというものを、非日常と思っている人が、あまりにも、多い。それと、権限移譲が無い（どころか、機能側も未成熟で、経営側も未成熟で、移譲以前に無理解）あたりが・・・。

どうでもいい話に脱線したまま、復旧できなくなってしまいましたが、個人的には、北米に行きたくないので、アジア〜ヨーロッパ側でこれからも受講していきたいと思っています。

Dr.Kerznerのセミナーに行きます

プロジェクトマネジメントの大御所、Dr.Kerznerのセミナーに行けることになりました。それも、アメリカ以外の国で、です。中国です。

アメリカは、かつて、仕事で何度も出張して、国家としての興味の対象で無くなってしまいました。

今回は一日セミナーで、それぞれ北京、上海、香港で開催されます。これまでの様々な動きを見ていると、なんとなく、アジア圏のプロジェクトマネジメントは中華圏中心で動いている気がしますねぇ。

本気でプロジェクトマネジメントに取り組む人が増えないと、アジアにおける牽引者にはなれませんねぇ。

理想的なプロジェクトマネジャー２

条件の一つに、
・コミュニケーションと、コミュニケーションマネジメントができる能力があること
が、あると思います。

ここで言う能力については、コミュニケーション能力として、コミュニケーション分析から、心内知性的な要素、ロジック的適用的要素なども含みます。

コミュニケーションマネジメント能力は、ずっと広い能力を指します。

ちなみに、能力とは、スキルだけではありません。
ちなみに、コミュニケーションは、「情報」に対する媒体であり、時には、情報に相反する要素です。

理想的なプロジェクトマネジャーの姿

某氏（私から見て先輩）から、「野村の理想とするプロジェクトマネジャーの姿は？」と、問われました。考えてみると、最近は、「これが理想的なプロジェクトマネジャーの姿だ」的な視点は放置していました。

さて、この問いに真面目に答えることは結構大変です。無論、私の考える理想的な姿というのはあります。が、表現するのが大変なのです。良く私は冗談で「いけてる」とか「歌って踊れる」とか言いますが、受け手は、その内容を、勝手に想像してしまいます。結局、それを表現する方法を模索することの興味が、この仕事の原動力となっています。もし、今の時点でさらっと答えることができるなら、多分、プロジェクトマネジメントを学ぶ人を助けるような今の仕事は、、、、飽きてしまうと思います。

レゴ、終わりました

相当楽しんでしまいました！
今後、
１）コンテンツの改修
２）時間配分の微調整
を、行うことになります。初回に参加いただいた皆様、是非、また、ご参加ください（最後に喋ったことは、本気です）。

全体を漫然と眺めることに役立つ文楽

今年最大の知覚は、右脳を積極的に使う方法を発見したことかもしれません。全体を眺めることで、気がつくことが、突如できるようになりました。

普段、殆どの人が論理的思考で活動しています（これまでに数名、全く違うアプローチの人とお会いしたことがありますが、ユニーク過ぎて、マネできませんでした）。論理的に考え、判断する、です。

ところが、その思考法では、見る範囲を広げることや、視点を高くすることが、できないのです。全体の中から知覚を得ることが、なかなか厄介。

なかなか難しいな、と、思っていたのですが、ある日突然、方法がわかりました。無論、誰にでも理解出来る言葉で表せるほど専門家ではないので、状況だけ書くと、
・高熱が出ていた
・国立劇場で文楽を見ていた
です。この条件が整ったら、論理的思考が停止し、全体を見渡す思考が出来ていました。

もちろん、右脳思考が出来るようになったからと言って、急激に何かが改善するわけではないのですが、以前に比べて、マインドマップを書くことや、フォトリーディングが、迅速に、かつ、ある程度正確に（そもそも、マインドマップやフォトリーディングの正確さ、というのは、左脳思考の正確さとは性格が異なりますが）出来るようになってきました。

あの機会を作ってくれた人には、結構感謝しています。

別に文楽でなくても、芸術や文学や音楽などでも、似たような体験はできるかもしれません。温泉も通じる物があります。たまには数字やガントチャートから離れないとダメですね。

中途半端に学んで云々（２）

以前書いた、この記事ですが、これって「あの人」の事？という問い合わせを受けました。当然ですが、ここのBLOGで特定の誰かを指摘してどうこう・・・ということはありません。

ダメ、労務管理しか出来ない、と断言したことが一部の方に妙にインパクトを与えてしまったようですが、組織に所属するある程度の年齢の社会人が、全人格的全能力的に（EQ、IQ、知識、行動など広範囲にわたって・・・）全くダメ、というような事があり得るでしょうか？無いです。あり得ない。そもそも、ダメな人を雇用する訳がないのです。

ついでに、労務管理しか出来ない、というのは、目が過去に向いている、ということでもあります。因果しか興味が無く縁起に働きかけていない、と、そういう話です。結構多くの人がこれにあてはまりますのでご注意を。

中途半端に学んでしまった人の不幸、なのですが、その人（彼、と書いて、後に訂正。彼とは限定しません）がどうしてそうなったかを議論することは、これ以上は必要無いと思います。そこで、インサイドアウトな着眼点で考えていきたいと思います。

そこで考えるべき事は、次の通りです。

１）自分は、中途半端に学んだ人になっていないか？
２）そういう人と接する時にはどうしたら良いか？

さぁ、これで、この課題は自分の課題になりました。

では、今日は２）について書きましょう。


では、（インサイドアウトな感じで）「私」がある種の人に、何故ダメと感じるかというと、

●インテグリティの違い、また、コミットメントの感覚のずれ

・・・・という事が原因です。インテグリティは、個人が持っている一貫性、と、お考え下さい（あるいは過去の投稿を参照！）。これが違っていると、違和感を覚えたり、場合によっては悪い感情が芽生えてきます。

そのインテグリティの違いが、コミットメント感に影響を及ぼすかもしれません。

インテグリティの影響の有無の区別なく、コミットメントの感覚がずれていることも、「なんだこの人は？」と感じさせます。

だとすれば、その人との信頼関係構築のために必要な事は、
・その人のインテグリティは何か、関心は何か考える
・その人に理解できる言葉で、コミットする
となります。それでもダメなら、（上からも下からも横からも）マネジメントによる働きかけを実施します。それでもダメなら組織の力を使います（社長、頑張ったけどどうしてもダメだから変えてくれ、です）。

余談ですが、「あの人ってさぁ」とプロジェクトの中で話題にし続けることは得策ではありません。知らず知らずのうちに、必要以上に、その人についてのネガティブな印象を植え付けることになります。

特に、人が入れ替わる時など、「あの人は・・・だよ」などと刷り込むのはもってのほかですので気をつけましょう。

さぁ、次は、「私はダメ」なのか？でも書きましょうかね。

プロジェクトマネジメントに関する様々な記事を再編集しようと思いまして・・・

http://www.meridionalis.com/wis/index.html
なんとなく、メルマガのバックナンバーだけではもったいないので、再編集をしていくことにしました。ブログにちょっと書いた記事も、再編集して掲載していこうと思います。プロジェクトマネジメントについての解説を中心にします。

再編集と言いつつ、つい、新規の記事を、書いてしまいます。まぁ、それも良い効果かもしれません。

ということで、このブログは一番ラフなことをかいて、メルマガはそれなりにまとめたものを書いて、WEBは、かなりまとまったものを掲載していこうと思います。

いつまで続けるか、は、かなり疑問です。様子を見ながらにしますね。

抽象度がどこまで上がるか？が、鍵かもしれません。

中途半端に学んだ人は、学ばない人よりたちが悪い

　今日読んだ本。実によいことが書いてあった。
　「中途半端に学んだ人は、学ばない人よりたちが悪い」ということ。

　実は今、思い当たる人が一人居ます。その人はマネジャーで、かつ、ITコーディネータという資格（この資格について私は詳しくないのですが・・・・）を保有しています。ツールはそこそこ理解しています。ところが、労務管理しか出来ないのです（それすら出来ない人より100倍マシ）。

　コミュニケーション能力が低く、視点が常に低く、全体最適が出来ず、未来予測が出来ず、、、、つまり、計画は作れるけど常に十分でなく、かつ、判断を常に間違い、そもそも決断が出来ない、そんな人です。

　そのくせ、ツールや知識が中途半端にあるために、会議などではちょっと偉そうなキーワードを発しますし、プライドも高い（これは個人の素質の問題）ために、ちょっと難しいキーワードも理解してはいます。

　でも、とにかく全て全然ダメ。理解できない人のほうが、ずっとマシなのです。だって、いつも判ったような顔をして、全て間違うので。

　考えてみると、PMPな人にも、そういう人って居るように思います。やたらとスコープとかリスクとか連発する癖に、その本質的な意味を理解していない人。具体的には、スコープを定義しなければならない、ということは理解していても、「資源計画より先に決まっていなければならない」と言い張ったり、直線的プロセスとして、あるいは、目の前に見えていることだけで、スコープを定義しようとしたり（結果的には出来ないわけだが）。そのくせやたらと、「WBSが必要だ」といってみたり、逆に、「今WBSを作るのはおかしい」などと言う。

　多分、ですけど、こういう人って、スコープコントロールもしません。スコープの乖離を調べるなんて「やり方あるんですか？教わっていないし」なんて平気で言いそうです。

私は、プロジェクトマネジメントを教えません

　マネジメントというものは、教えてもらって覚えるもの、ではありません。
　プロジェクトマネジメントも同じです。教えて貰っても、多分、役に立たないです。
　私に出来ることは、情報のアウトプットと、それをインプットする皆さんを助けることだけ、です。それが、私に出来る育成です。この文章もそうですが、皆さんにとっては、情報のインプットになるかもしれませんが、だったらどうするか？は、自分で考えなければなりません。そもそも自分のことを言われているのか、そもそも普段自分はどうなのか、あるいは、だったらどうしなければならないのか。

　知識は、情報を元に自分で行動して、知覚して、初めて記憶することができます。

　この情報を元に、皆さん、行動してみてください。してみてください、としか、私には言えないですし、それを読んでどうしようとも、皆さんの勝手なんですよね。

　それにそもそも、知覚を求めない人には、知覚は無いですし。

　プロジェクトマネジャであり、プロジェクトマネジメントの「知識」を求める人は、知覚を求める人だと、信じていますけど・・・・・

経営の視点

　プロジェクトを経営の視点から見るようにしています。
　すると、「中間領域」が見えてきます。PMOでもない、です。

　これ、すぐに意識から飛んでしまうのですが、レスポンシビリティの空白地帯なんですよね（私はこの着眼点が好き）。

　いずれ、なんであれ、抽象化のレベルを上げると面白いです。

コントロールとマネジメントの時間軸

因果という言葉があります。

一言で言えば本来、「因果の因は未来であり果は過去」です。

コントロールに立つ人は、因果の因は過去（パフォーマンス結果）で、
果は将来のこと（予定された将来！）、と、考え、マネジメントに立つ人は、
因は、これからやってくる未来（自ら「決断」し切り開いた未来）、
果は、一瞬の刹那の後、過去に過ぎ去る（結果）、と、考えます。

マネジャーは、将来を切り開く仕事をすべきで、
過去に「振り返りすぎない」ようなスタンスで仕事をすべきです。。

それでも、私たちは、ぼんやりしていると、過去へ過去へと押し流されていき、
つい、コントロールの立ち位置に立ってしまい、
「これまでこうだから、将来もこうなる」とか「あのときこう考えれば良かった」などと愚痴るわけです。

時間軸でマネジメントとコントロールを考えると、その違いが鮮明になりますね。

ところで、では、未来はどのように作られるのか、過去は関係ないのか、というと・・・。

縁起という概念で説明ができます。コントロールした結果は、縁の一つです。
何かに縁って起きることが、未来、結果を構成します。縁はコントロールの結果だけではなく、
様々な縁、です。縁を紡ぐのです。

コントロールの結果は、未来を構成する条件の一つでしかない、とも言えます。

中国人のインテグリティ

最近、インテグリティという言葉が流行って（？）いますが、さて、中国人のインテグリティってどういうものなのでしょうか？

「著作権意識のかけらもないわけだから、インテグリティなんてダメだろ、議論するまでもない！」という意見があります。それはそうかもしれませんが、ここで考えてほしいのは、「著作権という概念が無ければ、著作権を保護しなければならないという観点のインテグリティ」なんて働くでしょうか？

私は、中国人のインテグリティについては2つの事を感じています。

• 「個人主義」を背景としているため、日本人よりも、個人的な価値観としてのインテグリティ意識は高い（日本人は、他の人もそうしているから、を、背景としたインテグリティかもしれない。組織に対するインテグリティが存在しているし）。
• 地域差によるインテグリティの衝突が日々発生していて、インテグリティ感覚が磨かれている地域もある。逆に無神経な地域もある。日本は、インテグリティの衝突はあまり発生していないので、たとえば中国みたいな国を見ると、インテグリティの衝突を感じて、いきなり相手を否定したくなる（エスノセントリズムかも）。

アメリカは何かにつけて政治的、中国は個人的、日本は集団的。フランス人は反集団的。ドイツ人は法的？わかりませんけど、そういう特性からも、インテグリティは生じると思います。

中国人は、組織的な意味でのインテグリティは薄い。というか、組織的な意味でのレスポンシビリティも無い。で、個人になってくると、高いインテグリティはあるけれど、背景としているものが日本人とだいぶ違うし地域でも違う。そういう気がします。

クリティカルチェーンの適用・・・

野村です。
建設新聞社のWEBからですが、

　フォーラムでは、国交省の佐藤直良技術審議官の講演に続き、奥平聖大臣官房審議官（北海道担当）が「公共事業の三方良し」と題して基調講演し、発注者と 受注者が協力して工期短縮に取り組むよう提案。安全と品質の確保を前提にすれば、誰でもトライでき、結果がはっきりと分かり、しかも困る人がいないという 点から、工期短縮が受・発注者の共通目標としてふさわしいと主張。
　取り組み効果について、利益率改善やコミュニケーションの向上、人材育成など を挙げ、特に「関係者が自分の頭で考えるようになる」と指摘、具体の手法であるＣＣＰＭ（クリティカル・チェーン・プロジェクト・マネジメント）やワン デーレスポンスプロジェクトの特徴を紹介した。
　続いて、日本ＴＯＣ推進協議会理事の岸良裕司氏が「三方良しを推進する現場の知恵『段取り八分』 とＴＯＣクリティカルチェーン（ＣＣＰＭ）」と題して発表。建設業の本来持っている能力、現場の知恵を発揮することがマネジメント経営につながるものであ ると訴え、「今日をスタートに日本を良くしていければいい」と呼び掛けた。
http://www.kentsu.co.jp/tokyo/news/p03715.html

なるほど。

まず、元ゼネコン職員として、こういう話はなんとなく懐かしいです。
次に、建設の世界も再びモダンプロジェクトマネジメントの波が来たのか？と、思ってしまいます。最近、建設業界（建築）の人の受講が増えている気がするのです。

そもそも、建設業は、一部（資源、コスト、タイム、統合）だけ異様に発達しています。それ以外の要素については、ちょっと浅い状況、でした。

TOC、クリティカルチェーン、ということは、資源、コスト、タイム、リスク、統合に焦点を当てたということで、まぁ、比較的親和性の高いところかと思います。

しかし、建設の全ての世界に、クリティカルチェーンが導入できるか、というと、かなり微妙です。建設の場合、専門性によって、マネジメントの特性や粒度があまりにもまちまちなのです。

自分の居たトンネル（シールドと山岳）の世界はどうだったかなぁ、、、、などと、考えてしまいました。

それにしても、土木の人でPMPを目指す人って少ない気がします。なんででしょう？現場の物理的制約（東京からの距離）が影響しているのでしょうか？？？

インテグリティってなに？

　今日は、弊社も参加しているPMstyle（http://www.pmstyle.biz/about.htm）のプライベートセミナーでした。

　その中で「インテグリティ」とは何か？という話になりました。ちょっと注意したいのは、ここで言うインテグリティは、PMP試験のイメージよりも、全体的なもの、です（PMP試験対策の場面では、狭義のインテグリティ、すなわち、ざっくり悪いことをしないという意味で使っている傾向があります）。

　インテグリティとは、正直、清廉、潔白、高潔、完全、無欠、誠実、真摯、（今日はさらに「一貫性」というキーワードを峯本さんとPMアソシエイツの鈴木さんに教えていただきました）などと言われます。

　気をつけたいのは、そもそも、日本語では、インテグリティという言葉を翻訳する言葉はありません。なので、私の場合、上記に並べたキーワードの全てだ、あとは自分で考えてね、としてきました。

　好川さんから「プロジェクトマネジャとして、インテグリティということをどう行動しているか」と尋ねられて、「他のプロフェッショナルな職業と同様だ」と言ってお茶を濁して（笑）しまいました。

　さて、議論しなかったことでいい足りなかったことを述べておきます。

　その後、「医者、弁護士のような職業と「組織」の中のプロジェクトマネジャは同じではないのではないか」という話があり、峯本さんからは「それでも、そういうプロフェッショナルを・・・」という話が続きました。

　プロジェクトマネジャ個人のインテグリティは、社会に対する個人的レスポンシビリティPSRであると同時に、組織に対するレスポンシビリティである場合があると思うのです（前提として、社会に対する組織のレスポンシビリティ、CSRがあるわけですがね）。

　今日の議論で、電力会社の原子力発電所の所長のレスポンシビリティというものがありました。所長は、社会に対するレスポンシビリティという観点では、失格です。が、会社に対するレスポンシビリティとしては、「当時としては」合格だった可能性があります。会社としての社会に対するレスポンシビリティは、どうだったのか、、、、失格でしょうね。

　あれ、なんだか違和感を感じます。その違和感は、「社会の変化」「組織の変化」「組織のガバナンス」「組織内のレスポンシビリティの変化」で、説明がつくと思っています。

　社会の変化の話、内部統制の話、ガバナンスの話など、ですね（今日はガバナンスの話は出ませんでした、念のため）。

　ではインテグリティに戻します。気づいてほしいのは、インテグリティは、何らかの社会規範、文化、風土、思想、信条を背景にしている、ということです。そして、それが変化する、ということでもあります。

　ある国の、その人の所属する民族の、その組織の、ある立場における、プロジェクトマネジャーとしてのインテグリティを確立する。そういう必要性があると同時に、組織はそれぞれのプロジェクトマネジャーのダイバシティも考えなければ、ということにもつながります。組織のダイバシティマネジメントとガバナンス？ですかね。これが私の今日の結論です（注：それが正しいかどうかはわかりませんけどね）。

　余談ですが、原子力発電所の所長は、様々なレスポンシビリティのジレンマを抱えていると思いますが、これ、組織がレスポンシビリティのコントロールをきちんとしてやらないと、大変なことになる可能性があります。発電するのを今日はちょっとやめてみよう、とかね。あ、これは脱線しすぎ。

プロジェクトマネジメント・プロフェッショナル―論理と知覚を磨く5つの極意

珍しく、書籍の紹介です。
プロジェクトマネジメント・プロフェッショナル―論理と知覚を磨く5つの極意 http://guna.meridionalis.com/modules/amaxoop2/article.php?lid=95

「プロフェッショナル」としてのプロジェクトマネジャーのふるまい、GUIDEの行間を解説した本です。このジャンルの本を本当に待っていました。

PMPな人の多くは、「プロジェクトマネジメントのプロフェッショナル（職業人）ってどういうことなんだろう？」と感じています。その問に対する答えが、この本に集約されています。

＃職業人なの！？とは思わないでくださいね。

また、PMPを目指す方にとっては、GUIDEの超解説が非常に役立ちます。

個人的にはドラッカーからの引用が非常に多く、読んでいてスッキリします。経営管理的素養とプロジェクトマネジメント的素養を結びつけるという試みは、私もセミナーで少しずつ実践していますが、なかなかここまで端的に表現できていませんでした。

私のセミナーを受講した後に読むと、もっとも良いかな、と、思います。私の説明だけでは納得できないところを、じっくり読むと良いと思います。

それと、PMPを目指す方向けの情報ですが、PTAの説明が載っています！私は説明できませんでしたが（笑）、これで、説明できるようになります。

PMPの方も、PMPを目指す方も、「プロジェクトマネジメント」をちゃんと捉えたい人に、本当におすすめです！！

プロジェクトマネジメントの活動の、要素成果物

PMP試験対策系講座や、実践系の講座などで「WBSを書いてみましょう」というと、多くの方がスラスラ書くのですが、プロジェクトマネジメント活動をWBSに含ませることが出来ない人が非常に多いのです。

プロジェクトマネジメントの活動も、プロジェクトの活動です。プロジェクトマネジメントの活動をWBSに落とせない、ということは、プロジェクトマネジメント活動がよくわからない、ということになります。

とても心配というか、気がかりになります。

もっと気がかりなのは、PMPの人は「WBSを作れ！」とやたらと言う（人が居る・・・）のですが、そういう人に限って、プロジェクトマネジメント活動をWBSに落とさない・・・。さらに、WBSによるコントロールを「しない」。唖然としますが、現実ってこんなもののようです。

と、ココまで読んで「？？？？なぜそれが問題なの？？？？」と思った方。実践系のセミナーに、是非ご参加下さい。

＃私の試験対策３日間を受講された方には必ずお話していることではありますが・・・

中国のプロジェクトマネジメントなど

好川さんのメルマガに、弊社主催の試験対策セミナー関連の記事が掲載されました。ちょっと反応したいと思います。全て、好川さんのメルマガ（プロジェクトマネージャー養成マガジン2007/03/17（ＰＲ号））からの引用になります。

海外（特に、米国）のＰＭＰと一緒に仕事をされた経験がある人なら感じたことがあ
ると思いますが、結構、ＰＭＰという資格に誇りを持っていますし、ＰＭＰになった
ばかりの人でもプロジェクトマネジャーとして実力があります。

同感です。逆に、日本は、PMPは技術資格の一つ程度の取り扱いです。受験しよう、という人も、その程度の認識の人が多いように感じます。これは、私も含めPMPを世に知らしめる立場の人のミスリードである可能性もあります（とはいえ、私の場合は、「ちゃんとしたPMPでなければ役に立たない」という想いを持って、PMPの講座を開催してきましたが、告知のほうは、特に謳ってなかったかと思います）。

実際に、米国で仕事をしているＰＭＰの人と話をすると、（日本の方には申し訳ない
ですが）、日本のＰＭＰとは較べものにならないくらい、プロジェクトマネジメント
をよく理解していますし、何よりも実践している人に多く出会います。

だから、ＰＭＰという資格は価値がありますし、誇りも持てるわけです。実は、これ
は最近、ＰＭＰが急増している中国でも同じです。中国のプロジェクトマネジャーも
ＰＭＰであることに誇りを持っているようです。

日本のPMPは、自分を卑下したPMPが多いように思います。取ったけど解ってないんですよね、と、平気で言う。自信がない。そもそも、自信が無い状態でPMPを目指している可能性がありますし、会社が権限を渡さない為に動きが取れない現実があるのかもしれません（個人事業なPMPの方が、かなり有能なのは、この、権限の点で有利なのかもしれません）。

ところで中国のPMPに関しては、誇りを持つに至る理由がいくつか思い当たります。

一つには、彼らは、マネジメント大好きな気がします。ごく若い人まで、マネジメントする側、される側という意識があります。例えば、私の仕事を紹介すると、是非学びたい、という反応は、明らかに中国の人のほうが、鋭い反応を返してきます。

もう一つ思い当たるのは、「小さな権力」が大好き、ということです。これは、それぞれの立場にある、権力を、行使することを好みます。中国で時々、「なんでこの人はそんなことに厳しいのか？」と感じることがあります。アレです。

産業構造的に見ても、私は製造業の現場しか知りませんが、田舎の製造業でも、比較的近代的なマネジメントを適用しているように思います（実現の背景に、罰金制度やちょっと長めで頻繁な食事休憩、徒歩で通えるなど特異な労働環境があるから、とも、言えますが）。

いずれにせよ、マネジメントが、馴染みやすいようです。それも建設、ITを問わず、取り組んでいるところも、やはり、日本と中国の違いでしょう。日本の建設業について言えば、新たな知識習得、経験の知識化は、不得手なようです。また、自分たちのマネジメントに非常にムラがあるということにも気づいていないと思います（コストマネジメントとタイムマネジメント以外のマネジメントの粒度は、非常に粗い、です）。

ということで、以下、告知でございます。

〓【開催概要】〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓
　◆≪PMstyle≫ＰＭＰ試験対策講座
　　日時：２００７年０５月１５日（火）～１７日（木）　 10:00-18:00
　　場所：フォーラム８　（アクセス）　（東京都渋谷区）　
　　講師：野村隆昌（システムマネジメントアンドコントロール）
　　詳細・お申込　http://www.pmstyle.biz/smn/pmp.htm
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メルマガ用画像／要求定義往復書簡

清水さんとの往復書簡の続き、です。画像はPOPUPします。

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そうなのです、何と6割（59.6%）が「利用者自身が何をしたいのか分かっていない」のです。ですから「利用者の間で意見調整ができておらず、求めてくる意見が大きく異なる」ことにもなってしまうのです。
では、どうすればよいのでしょうか。

　プロセスの中では、「要求を引き出す」タスクが極めて重要です。利用者自身に何がしたいのかを明確にしてもらう、もしくは、何をしたいのかに気付いてもらうことが必要になります。
　開発プロセスの中で最も重要で、難しく、誤りやすいと言われています。そして最もコミュニケーション能力が必要なフェーズです。
必要なスキルとして、
　ファシリテーション：　ワークショップを運営する能力
　ヒアリング（インタビュー）：　ニーズを聴き出す能力
　コンフリクトの解決能力　：　異なる意見を調節する能力
などがあります。

ファシリテーション：
　プロセスとコンテンツを分離し、プロセスに焦点を絞ります。コンテンツはユーザー要求ですから、それをいかに参加者全員に出し合ってもらえるよう、働きかけるスキルが重要です。対人関係能力がないとできません。また参加者に課題達成意欲を持ってもらうことも必要です。教えられてできるというものでもありません。グループワークを通してファシリテーションスキルを身につけてもらいます。

インタビュー：
　ニーズを聞き出すためには質問と傾聴が不可欠です。闇雲に質問しても効果が上がりませんから、効果的な質問スキルが極めて重要です。気付いていない「要求（ニーズ）」に気付いてもらえるような質問ができるようになれば、と思います。
また、信頼されないと本音を聴くことができません。この辺はEQにも通じるものがあると思います。

　野村さんの「わかるだろう」に関することは、3つのニーズ（品質）に関係します。基本的ニーズ（当たり前の品質）、期待のニーズ（一元的品質）、喜びのニーズ（魅力的品質）です。

基本的ニーズ（当たり前の品質）：
　－このニーズ（品質）が満たされないと、顧客は大変不満を持ちます。
　　しかし、これが満たされていても何も感じません。
　－顧客は自分からこれが満たされないと困る（不満だ）、とも言いません
　　（当たり前だからです）。
　－不満な顧客は、その不満を別の顧客に話します。
　☆インタビューでこのニーズを聴き出せないと致命的な問題が発生する可能性があります。
　野村さんの「わかるだろう」がまさにこの例ではないでしょうか。
　例えば、自動車のバックミラーが必要だというお客はいませんよね。
　当たり前だからです。

期待のニーズ（一元的品質）
　－これについて、顧客は自分から何が必要かを、話してくれます。
　－この機能が欲しい、これが満たされないと困る（不満）、と言ってくれます。
　☆どんなインタビューアでも聴けるニーズです。
　  インタビューでこれしか聴けない（受身の）ケースがあまりに多いと思います。
　　 これでは残念ながら差別化できません。
　　　自動車のエアーやオーディオ類。人によってニーズが異なります。

喜びのニーズ（魅力的品質）
　－顧客が気付いていなかった、特別付録です。大変喜んでくれます。
　－逆にこれが満たされなくても、別に不満に思いません（気付いていないからです）。
　－喜んだ顧客は、別の顧客に話してくれます。
　☆インタビューでこれが聴きだせると、差別化につながります。
　　 差別化のできるインタビューができるようになれば、と思います。
　　　数年前のカーナビ、その機能には感動したものです。「喜びのニーズ」だったからでしょう。
　　　でも、最近は、「期待のニーズ」に変化していませんか。
　　　そうです、ニーズは陳腐化するのです。あと数年すればカーナビも標準装備（バックミラー並み）になってしまうかもしれませんね。
　　　地図（紙の）を買わない（持たない）ドライバーが当たり前の時代になるのでしょうか。

少し、長くなってしまいました。「要求（ニーズ）を引き出す」能力がいかに重要
で、難しいかがお分かりいただければ幸いです。

清水

活動と、マネジメントと。

セミナーでは、マネジメントの計画と活動の計画（多くはベースライン）、という話をしつこくやります。受験生の方はマネジメントの計画が圧倒的に弱いわけですが、実は、PMPの方も、マネジメントの計画は非常に偏ったものを想像している人が多いように思います。

このあたりを是正できるような実践系の講座を開発しようと思います。PMPのためのプロジェクトマネジメント入門的な（それだけだとイマイチかな）。

最近気になるのは、マネジメントの計画のうち、コントロールのイメージを持っていないということ。これって、重傷だと思うのですが、特にスコープコントロールについては殆どのPMPが理解していないのではないかと思うほど・・・。

WBSWBSと念仏のように唱えつつ、スコープコントロールを考えていない。それって何だか違和感があります。「WBSを作れ！」と、勢いで言う人って苦手だなと思っていたのは、原因はここなんですよね。つまり、コントロールのイメージを議論せずにWBSを作れ、というのは、殆ど支離滅裂です。まず、WBS、じゃなくて、どういうコントロールのためのWBSか、と。

コントロールがイメージできてないと、作った計画を活かしていけない。ということで、マネジメントの計画と活動の計画（くどいけど多くはベースライン）が両立していないと、やっぱり使えない計画なんですよね。

PMPの皆様、ちょっと考えてみてください。その計画、活きた計画ですか？

PMPハンドブックなど

既にPMPの方、これから受験される方、大幅に改定されたようですよ！

とはいえ、本質的な変化はあまりありません。が、・・・・・個人の権利に関わることなので、ちゃんと読んでおきましょう。

問題解決

プロジェクトをマネジメントする時に、日々使い、また、PMP認定試験で正解を導くためにも使える「問題解決」、まもなく、セミナーがあります。

私のアプローチだと、プロジェクトマネジメントのどの側面で、問題解決を使うのか？に、着目した実践講座や、徹底的に、ドリルのように問題解決し続けるような事を行いますが、とりあえず、この講座は、ちょっと違います。

「問題解決視点に立つ」という、行動重視の講座です。

実のところ、問題解決で行き詰まるのは、「問題が発見できるか？」「いつ問題解決が必要な場面なのか判断が出来るのか？」です。いわば限界があったわけです（同様の課題は、他の思考法にもあるわけですが・・・・・）。ツールに頼る、ではなく、ツールを適用する行動に働きかけることで、実際に問題解決ができるようになる、そんなことで、限界を超えようと考えています。

【この講座のねらい】
　今、ビジネスマンに求められているのは、問題解決や新発想を導くために、先入観にとらわれない創造的な「視点」（問題解決視点）に立つことができる感性と思考能力です。当セミナーでは、この「問題解決視点」に立つために、自ら目標設定できる力、多様なデータを集めて構造化する力、そして、思い込みを払拭して問題の本質を見極める力などを、ビジネスの実践的なテーマをもとに、感性とスキル両面から養います。特に経営企画、商品開発、営業企画、リサーチ、プロジェクトマネジメントなどの現場に明日から役に立つ内容です。

【弊社がこの講座を「面白い」と思う理由】
　問題解決の手法を説く講座や本は世の中に沢山ありますが、本当に「創造的」に問題解決をするというアプローチは少ないのではないでしょうか？。この講座は一つの答えを提供してくれます。
　この講座は、システムシンキングなどロジック系のような「良く思考する手法」を説く問題解決思考と平行しながら、それらをうまく使いこなすために必要な人間の能力は何か、そもそも問題解決をする人に求められる価値感や物の考え方となる前提は何かなどを考える機会になります。
　弊社人気コンテンツ「EQと自己認識」の講師である最上さんが、講師の一人を務めています（この講座は２人講師講座です）。人間をみつめながら、ツールも学ぶことができます。開催がとても楽しみです。

ということで、下記をご覧下さい↓

http://www.meridionalis.com/pdu/VMOPS.html

コミュニケーション！コミュニケーション！

コミュニケーションのセミナー、来週も某所で行いますが、さておき、明日、もう一段、ブラッシュアップします。洗練させる、という感じ。雑味を抜きます。僅かな違いですが、理解度を高めるにはとても大切なこと、です。

さてさてさて。

出張で頻繁に仙台に滞在していますが、滞在先付近の喫茶店で、完全にコミュニケーションマネジメント的に、失敗している店員さんがいます。私は客なので、最初かなり腹が立ちましたが、慣れてきて感情的なものを全て取り去って観察してみても、コミュニケーション能力が低いのです。ちょっとドキドキしますが、しばらく観察してみようと思っています。人間観察です。

今年も、PDU発行系セミナー、やります

これまたメルマガより早くお伝えします。要求定義の日程が決まりました！！！

http://www.meridionalis.com/pdu/schedule.html

現在掲載されているのは、EQと、要求定義、です。

EQは、メルマガで集中連載していますが要求定義はあまり告知していないので、ちょっと受講者の声を紹介しましょう。

受講者の声

• 要求開発フェーズに限らず、業務全般に役立つ内容が多く参考になりました。
• PDU取得のためにPMBOKの座学研修を受けるくらいなら、実務にも役立つこの研修を受けて、一石二鳥をすすめたいです。
• 業務から離れ、改めて学ぶことで自分の悪さ（当然と思っていた）をみつけられたこと。
• 演習と通して実体験ができたこと。座学では分かったつもりで終わっていたと思う。
• 要求定義を書けるつもりでいる人が多く、演習を通して反省してもらいたい。経験レベルでとしてはマネージャクラス、またはマネージャ候補の人たちには是非参加していただきたい。
• 演習を通すことで、ティーチングで言われたことを実感でき、なおかつ頭で分かっているつもりで実際には理解していないことに気がついた。
• ラーニング中心形式なのが非常に良く、多くの「気付き」「納得」が得られた。具体的には、「あいまいさの排除」「顧客の十分な関与」「品質を記述する」　「要求に漏れがないことを確認する」「バックボーンが異なることを認識する」ことについて、多くのヒントが得られた。
• 演習が多いのが良かったと思う。
• 他受講者の意見に触れることや、講義中に自由に意見を言いあえる雰囲気がよかった。

こんな感じです。実は要求定義は、技術教育のようなタイトルの割りに、中身は「経験で行動を変える」ことを目指しています。

座学ではなく、徹底的に、議論と演習を行います。良い意味で講師も楽しむ、そんな講座です。ツールに頼った要件定義セミナーではない、人間の行動に着目した、そんなセミナーです。是非ご参加下さい。

今年最初の開発

やはり、レゴでロボットを作る系の、PMBOK GUIDE準拠コースでしょうか。

５つのプロセス群と９つの知識エリアに触れる、そんな内容にしたいと思います。
２日コース、14PDU。PMP受験前でも後でも参加できる、そんなコースです。

３月までに、いよいよ作ります。

難しい、と、感じる相手とのコミュニケーション

　コミュニケーションマネジメントとか、チームマネジメントのコンテンツを作っていて思ったのは、「コノヒトとの関係が難しいな」と思うコミュニケーションは、それはそれで一つの実践的何かがあるのではないか、ということです。その瞬間にできる自己マネジメントがあると思います。

　「この人何考えてるんだろ」「この人おかしいかもしれない」「なんとなくこちらの意図が伝わっていない」「なぜそういう言い方をするのだ」という時、後になってみれば根本的な原因は別にあったと解るし、その瞬間気分が悪くても、後になってみれば相手に悪意が無かったと、多くのケースで考えられると思うのです。

　また、状況にもかなり左右されます。超ヒマでぼんやりしているときだったら、こういう相手でもうまく進めることが出来ますが、同時に３者くらいから、妙なコミュニケーションを迫られると、お手上げになってしまう人が居ます。

　今、迫られると、と、書きましたが、既に後手にまわっているというのも、特徴の一つだろうと思います。

　また、最終的には、問題解決により、物事を整理するのがベストだと思います。

　「あれ？」と思った刹那にできることは何か。少し考えています。

　この話って、EQとも結びつきますね。

　オープンではまだ開催していませんが、コミュニケーションマネジメントは、さらにブラッシュアップして、オープン開催したいと思います。でも、リスク同様、２日間なので人が集まらないんですよねぇ・・・・・・。

　インハウスならやりやすいし面白いのですが・・・・・。

次のEQ

　申し込まれる方、そろそろ、決断してください。日程が迫っています。

　というのは、このセミナー、締め切りが早いんですよ。知ってましたか？

　検査用紙を郵送でやりとりするので、、、、、。ご協力宜しくお願いいたします。

EQ強化中！

　人間の行動原理に迫れるか？と、大きく出るつもりもありませんが、人間が行動できる、ということを考えるために、EQを学ぶことは大変重要だと思います。

　無論、EQだけで全てがなんとかなるはずもありません。が、行動を説明する、行動できるようになる、という観点で、EQを取り扱えたらいいなぁ、と思います。

　PMBOK GUIDEが使えない、と、感じている方。メルマガを是非ご覧下さい。

PM学会の学会誌が面白い

　日本にはPMI東京支部、PMAJ、PM学会と３つのコミュニティ／業界団体がありますが、それぞれ、それなりに特徴がありますが、最近着目しているのはPM学会です。
　PM学会の学会誌、久々に読みましたが、やはり面白いですね。プロジェクトマネジメントにおける笑力分析（笑いとプロジェクト成功の因果関係を探る）など、なかなか興味深いものがあります。

　単純に面白いね、と、思いました。分析手法などは、どうなの？と思うところもありますが、でも、こういう論文、結構好きです。

プロジェクトマネジメントのためのEQコンピテンス開発講座、初回終了

　プロジェクトマネジメントのためのEQコンピテンス開発講、その1回目を終了しました。皆様、ご参加ありがとうございました。個人的には、実に興味深いセミナーでした！最上さん、大変お疲れ様でした。野村は朝から超体調不良でした。ウロウロしていたのはそのためです・・・・失礼しました。

　さて。初回のこのセミナーで私が暗黙のテーマだと思っていたことは、「プロジェクトマネージャとEQの結びつき」でした。セミナー中も、実は質問があったようですが、EQとPMPの結びつけとは？みたいな話です。

　EQは、人間の行動の仕組みのある部分を説明しています。それを根拠に、入出力双方向の、感情の認識、感情の管理を行うこと、それが、感情のマネジメント（統制）である、と。そのための第一歩として傾聴を説明したわけです。

　結びつけについて明確になったのは、「感情マネジメントは、PMP試験に必要な知識ではないが、PMPならもっていなければならない行動する・させるためのコンピテンシーである」ということです。直接結び付けを示すとすれば、こういう言葉があるかどうかは、手元に無いのでわかりませんが、PMCDFあたりの自己コントロール、自己統制あたりではないかと思うのです（PMCDF日本語版は英語版を参照のこと。また、PMCDFがすべてだと言うつもりも無い）。

　マネジャーとして、感情を活用してみたい方で、人間の行動とは何か考えてみたい方で、かつ、自分を変えてみたい方（変えるとは、修正という意味ではないです。気付きを持って、自分の行動に変革をもたらすということです）。是非、次回以降ご参加ください。単に感情をコントロールする方法のみを教えるようなことはしません（排除してあります）。続編あたりでは、いろいろ作って行きたいと思います。各自の検査結果から、負けパターン、勝ちパターンを探る、とか。感情のロールプレイを行うとか。感情利用の話をするとか。まぁ、いろいろあります。感情の認識を取り扱ってもよいかもしれない（このあたりは理解されるかどうかは別問題）。

　さて、最後にですが、プロジェクトマネジャー固有の話をひとつ。是非考えていただきたいのは、感情マネジメントの周期です。おそらく組織で行う感情マネジメントよりも、高速な周期が求められると思います。究極は瞬間ですし、長くても数日しか、納期は許してくれないと思います。定常業務な世界よりは、短時間での決断と覚悟が求められるように感じます。

　ということで、以上、メモでした。

　　

　

　

複雑に考ること、きちんと考えること、デタラメに考えること

　ごちゃごちゃごちゃごちゃと、筋の悪い感じであれこれ考えてしまうと、実は、結果はあまりよろしくない。

　実はこれ、複雑に考えた、と、思いこんでいるだけで、実は考え方の流れの整理ができていない、ということに気がつきました。

　なるほど、筋の悪い感じの思考の流れだな、というのは、あれは、デタラメの一種だったのですね。

　思考プロセスの大切さを知りました。しかし、この話自体もそうですが、簡単に考えると、少ない条件の中から、最も単純化された考え方で判断したものが正しいと言えるような気がします（根拠無し）。

　単純思考で行こう！と、一言で終了。

　そんなに悪くないですね。

責任について

　責任について少し前に書きましたが、実はまだ触れていないことが一つ。

　実は、「責任、責任」といっている話って、案外、実は、明文化されていない責任におびえているだけ、なときがあります。自分の責任が明確でないダケ、なんですよね。

　負っていると勘違いしていることも多いです。

　でも、勘違いであれ、責任を感じる範囲と、権限の範囲が合致していない。これは、よくあるケースだと思います。

権限と責任

　最近、いろいろな人と、何故かこの話になることが多い。やたら責任だけ重く、権限が整理できてないよね、というか、権限無いのに・・・という話。

　これ、どこかで誰かが流行らせているのでしょうか？

　実は、プロジェクトマネジメントを教える時に、この話をしなければならないのです。GUIDEを理解する上で知っておかなければならない、GUIDEの世界と実社会との、数少ないGAPだから、なのです（他にも多少あることはある。でも、言われているほど、GUIDEと実社会の間にGAPは無い。念のため）。

　責任の押しつけガバナンスは、ちょっと、弊害のほうが大きいようにも感じます。この現象の原因って、何なのでしょうね？

　そもそも責任というものを、錯覚しているからだろうと仮定してみていますが。

相手の「認識幅を考えること」は、とても重要なのだ

　人間は一様ではないわけです。

　人間系に興味を持って結構・・・年とお腹周りだけは立派になりましたが、自分自身の改造は遅々として進みませんが、先日も面白い話を聞いて、ほう、なるほど、と、思ってしまいました。

　まだ、私自身が人間系のセミナー講師をやる、という、覚悟はしていませんが、相変わらず興味だけは持ちながら、色々な人の話を聞いています。

　「緊張とパフォーマンスの関係」というのがあります。ある程度の緊張感の中で、人は最大のパフォーマンスを発揮するわけです。

　ところが、その幅は人によって違うわけです。

　それを見誤ると、不幸が起きます。マネジャーである私が想定した最も良いパフォーマンスが出る緊張感は、実は、ある人にとっては、到底耐えられない、激しい緊張感だったりします。その逆もあるでしょう。

　なるほど。そういう状況下では、鬱病な人も増えるかもしれません。

　これまで、感情の理解などで同様の話をしてきましたが、それ以外のところでも、個人の耐えうる幅、、、、というのはあるようですね。

迷いを断ち切ろう

　私自身、日々迷っているので偉そうなことは何も言えませんが、GUIDEの理解が進めば進むほど、マネージャーが行うマネジメントは、シンプルな考えで良いのだ、、、、と、思えてきます。合理的に考え、不要なことはやらない、必要なことだけ行う。そんな考え方です。

　ところが、迷うわけですよ。スコープを決めようというときに、ステークホルダーのA社は無理難題を言ってくる、B社は的を得た報告をしない、そんな中、部下への権限の委譲はうまくいかない、ひょっとして自分のコミュニケーションが良くなかったのか？いや、A社がやはりオカシイとか、そもそも役割分担はこれで良いのか？とか。グルグルグル。

　もっと、小刻みに、単純で明瞭な判断を下す。GUIDEの適用って、そういうところから始まるのだと思いました。

　必要なのは、認識、分析、判断、覚悟、なんですよ、やっぱり。

EQトレーナー

　自分と相手の感情について理解するためには、EQとは何か、自分のEQはどのようなものかを知るのは有効です。EQは、仏教的な意味合いの怒り・悲しみ・喜び・楽しみだけではない、広い範囲の、人間の行動の原理みたいなところについてまで触れて、感情を考えているように思われます（まだ、ちゃんと理解はしていません）。

　さて、EQトレーナーという「おもちゃ」があります。これは、EQの様々な要素の一部を、自己判定でき、かつ、トレーニングもできます。が、操作性はかなり疑問（笑）。TOMYが出してます。ヨドバシで\5000以下で買えました。まぁ、面白いんですが、、、、実用性には疑問があります。はい。

　あ、EQって、数字の大小を競うようなものではありませんよ、念のため。

まずは自分を知ろう

　なるほど、今日は、「エモーショナルインテリジェンス」なるものを知りました。

　これは面白いですねぇ。私自身について、EQIのアセスメントを通じて、知ることができました。

　自分の感情特性を認識し、人の感情特性に気づくようになる、それによりリーダーシップを高める或いは、コミュニケーションを改善する、そういう使い方が出来ます。

　これは、リーダーシップやコミュニケーションなどのスキルを習得する以前の話です。そうしたものを習得する前に、自分を知っておかなければならないのです。

　自分を知るのはちょっとドキドキしますが、悪くないです。

　ただ、注意が必要で、「ある特性が低い」のは、「そうするように努めている」のか、「気づいていないから低い」のか、「何か別の特性とのバランスなのか」です。

　EQというキーワードで興味を持っている人も多いようです。是非、これは、アセスメントを受け、かつ、じっくり考えるチャンスも持ってください。

　自分を知り、自分を変える。知的生産者に絶対に必要な素養です♪

外郭放水路群建設工事、通水式

世界最大級の放水路が完成　１０万トンの水がめ

　埼玉県東部の洪水防止のため国土交通省が建設した世界最大規模の地下水路「首都圏外郭放水路」（全長６・３キロ）が完成、同県春日部市で１０日、通水式が行われた。
　会場は５９本の巨大な柱が林立し“地下神殿”とも呼ばれる調圧水槽の中。国や地元関係者約４００人が出席した。
　特設スクリーンでのイメージ映像とレーザー光線で、嵐が発生し大量の雨が放水路を伝わって水槽に深さ約１０メートル、約１０万トンの水がめを造る様子をデモンストレーションした。
　同省の吉田博美政務官が「素晴らしい放水路を活用し、災害に強い街づくりを進めたい」と北側一雄国交相の祝辞を代読した。 （共同通信） - 6月10日12時35分更新

　珍しく、他人の記事を引用してみた。

　いつ、どこで、なにを、については、言えない立場なのだが、この仕事、若干係わっていました。あれから１０年以上経つのですね・・・・。

　あの頃、いろいろな事を学びました。新入社員同然だったわけですが、今では、、、、多少、人間がまるくなりました。

　あの頃、何を学んだか、というと、やはり人間系のスキルでした。鬼のような上司に議事録の作り方を乱暴に教えられ、鬼のような作業員に金槌で頭を叩かれ、鬼のような上司に激しく叱責され。。。。

　なんだか懐かしい気がします。

　計画の作り方を覚えたのも、あの頃です。尤も、プロジェクトマネジメント計画書と呼ぶにはあまりにもお粗末な、限定的な計画書でした。・・・・施工計画書でしたね。

　確かに、品質とコストとスケジュールは、深さ方向にはかなり詳細化された業界でした。あの粒度はたいしたものです。が、いわゆるマネジメントという着眼点だと、広さ方向には疑問がありました。

　でも、同じ建設でも、トンネル系は、かなり理論派だったなぁ。。。。。トンネルの仕事、好きなんですよねぇ。

　そういえば、鬼のような上司の一人は、しばらく前に亡くなったそうです。合掌。

　

プロジェクト計画書の作り方・書き方・活かし方

　計画の必要性を、まだ感じていない方。そろそろ知識をちゃんと実践にうつしてみましょう。ということで、プロジェクト計画書の作り方・書き方・活かし方、１日７PDU、です。本気で一日計画を、「とにかく」作ります。

http://www.meridionalis.com/pdu/plan.html

　ノートパソコンをお持ちの方、是非ご持参下さい！！！

常識と呼ばれるもの

　プロジェクトマネジメントをこれから学習しようという方に一言、です。

　いろいろな方を対象にセミナーを行っていますが、ある種の能力について、認識が無い、という方がいます。具体的には、「判断を示すということ」や「覚悟を示すということ」「識別するということ」「責任を全うすること」など、です。

　言葉としては常識なのですが、実際にこれが「足りない」ということを認めたがらないというか避け続けている人がいます。

　・・・・・・こういう事を言うと、反感かう、とは、思いますが、でも、そういうことなのではないかな、と、思います。

　そして、案外、PMP試験に大きく影響しています。実務？もちろん、非常に大きく影響します。事実を識別して、それに判断を示し、覚悟を示すみたいな瞬間、日常によくあります。が、適当にやっていても問題が生じない、即ち責任が小さい、というような方。それで育ってきてしまった方は、残念ながら、上記のような能力の容量が小さいようです。

　これは、企業の善し悪しも無いわけではないですが、多くは、自らを変革する力と、半径５ｍくらいの環境（上司と部下と同僚）に依存します。

　突き詰めると、自らを変革しようというパワー、なのでしょうが、それは、私にはどうすることも出来ず・・・。

　こうした、マネージャーとして最低限必要なある種の能力。どうやって身につけるのかというと、新入社員のような研修を受けるわけにも行きませんから、反復的に、自分で、本を読むことではないでしょうか。

実践リスクやります！

　前々日くらいまで、申し込み、受け付けています！

リスクマネジメントは習慣！

　リスクマネジメントの活動は、プロジェクトチームにおける習慣にすべきです。

　トップダウンのリスクマネジメントには限界が感じられ、ボトムアップ化すべきです。だれでも、いつでも、リスクについて考えられるようなプロジェクトの風土を作らなければなりません。

　今回の実践リスクでは、そんなあたりも狙って行きたいとおもいます。

リスク！リスク！

　若干開催が危ぶまれていますが、、、、今月、実践リスクマネジメントやりたいです。

　グループ演習なので、ある程度の人数揃わないと、実現できないんですよねぇ。

　月曜の昼くらいまで・・・・受け付けます。

中華圏のプロジェクトマネジメント(1)

　書かなきゃと思いつつ放置してしまいましたが、中華圏のプロジェクトマネジメントについて、これから少しずつ書きます。

　日本でもプロジェクトマネジメントの雑誌が出ていますが、中国でも、出版されているようです。ようです、というのは、厳密には、市販されている様子を目撃したわけでも、あるいは、バックナンバーの存在を確認したわけでもなく、、、、取材者としての行動は半端なわけですが、、、とりあえず、カンファレンスで現物を確認しただけ、という意味です。

　中身は、かなり専門的だと思います。なかなか感動的でした。日本のそれのほうが、作りは華やか、ですね。厳密な中身は、何とも言えませんが（繁体字・簡体字中国語は、50%程度の理解度で読むことは、、、できます）。

　中国の場合、上位10%の層だけで日本と同じだけの人口がいるわけで、こうした知的集約について本腰を入れ始めると、日本よりずっと高度な成果が期待される可能性も・・・。

2種類存在？日本語版PMBOK GUIDE第三版

　本当にどうでも良い話ですが、日本語版、”若干”表紙が違う物が2種類あります。どういう違いなんでしょうね？？？中身は一緒のようです。

　中国語版は、ページ割りまで露骨に違うものがありますけど。。。。。。

中華圏におけるプロジェクトマネジメント

日本周辺のプロジェクトマネジメント事情は一体どうなっているのか・・・・と、いうことで、北京に行ってきました。

詳細は後ほど報告しますが、まずは、画像を1つ掲載しておきます。しかし、北京は、寒い。

Standard? Global Standard?

　些末な話で恐縮ですが、英語版PMBOKと日本語版PMBOKでは、こんな違いがあります。半年も手元にあるのに、今まで全く気づきませんでした。。。米国版にANSIの表示があるのはわかりますが。。。

　これは、PMIの標準という意味なのでしょうが、日本語版だと、PMIの「グローバルスタンダード」だ、ということになってしまいます。これはどういう意図なのでしょうか。

　それにしても重い本です。三方を切り落として軽くしたいです。